Пойми себя, чтобы понять других стр.81

Штатами и Советским Союзом. И тут специальный прокурор Арчибальд Кокс (Archibald Cox), назначенный Никсоном расследовать обвинения по Уотергейтскому делу, потребовал в суде, чтобы Никсон передал ему записи переговоров Белого дома. Никсон расценил требования Кокса как противоречащее конституции вмешательство в дела президента и уволил его. Шумные общественные протесты, последовавшие за этим решением, чрезвычайно удивили Никсона (Nixon,

1978): несколько вышестоящих сослуживцев Кокса подали в отставку в знак протеста, многие американцы, как республиканцы, так и демократы, были разгневаны, и Конгресс почти сразу же начал процесс импичмента. Как мог столь опытный и проницательный политик так грубо ошибиться в оценке общественной реакции?

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим следующую дилемму: как, учитывая ограниченность внимания, справиться с огромной массой информации, доступной нам в каждый конкретный момент? Вспомним из главы 2, что мы можем думать одновременно только об очень небольшом числе предметов, наш мозг просто не способен на большее. Конечно, это не являлось бы ограничением, если бы наши встречи с людьми и событиями происходили последовательно и в достаточно медленном темпе, — мы могли бы тщательно обдумывать каждую новую ситуацию и, достигнув удовлетворительного понимания, переходить к следующей. К несчастью, социальный мир не только богат информацией, но и выбрасывает ее на нас с безжалостно высокой скоростью. Социальные события не ждут приглашения, они приходят быстро и не очень-то беспокоясь о том, способны ли мы в данный момент внимательно разобраться с ними.

Поэтому нам необходимы когнитивные стратегии, которые приводили бы к эффективным решениям, даже когда мы не имеем достаточно ментальных ресурсов для полноценного, «рационального» обдумывания. Нам нужны когнитивные стратегии, которые освобождали бы дефицитные ментальные ресурсы для других важных задач. Короче говоря, нам необходимо иметь в запасе «простые» способы понимания мира, стратегии, которые смогут помочь нам вырабатывать «достаточно хорошие» суждения, затрачивая при этом минимальное количество умственных усилий (напр.: Gigeranzer & Goldstein,

1996). Сейчас мы рассмотрим некоторые из таких стратегий (рис. 3.2).

Богатая информацией социальная среда в сочетании с ограниченностью резервов нашего внимания создают потребность в упрощающих, не требующих больших усилий когнитивных стратегиях,

Рис. 3.2. Держаться простоты которые тем не менее позволили бы нам формировать «достаточно хорошие» впечатления и принимать «достаточно хорошие» решения.

Стратегии подтверждения ожиданий

Наши убеждения относительно мира вокруг нас работают как ожидания — они говорят нам, чего мы можем ждать от окружающих людей и ситуаций, сберегая таким образом усилия, которые потребовались бы для того, чтобы оценивать каждую новую ситуацию «с чистого листа». Если вы знаете, что ваш однокурсник принадлежит к университетскому студенческому «братству», то вы, вероятно, «знаете» уже достаточно много об этом человеке, возможно, даже понравится ли он вам. Эти знания готовят нас к тому,

чтобы думать об однокурснике, не затрачивая специальных усилий на изучение человека под стандартным ярлыком (Sedikides & Skowronski, 1991). В самом деле, ожидания, подобные этим, настолько полезны, что мы не желаем видеть, как они иногда оказываются неверными. В результате мы часто думаем о людях и событиях так, чтобы наши ожидания могли подтвердиться, позволяя нам сохранить существующее сравнительно простое видение мира (см., напр.: Darley & Fazio, 1980; Miller & Turnbull, 1986; Rosenthal, 1994; Snyder, 1984).


⇐ назад к прежней странице | | перейти на следующую страницу ⇒